03.04.2017

Compliance darf die Flexibilität nicht behindern

Compliance darf die Flexibilität nicht behindern

LÜNENDONK: Die Anforderungen an IT-Projekte verändern sich. Welche Lösungsansätze und Mehrwerte kann ein Anbieter mit breitem Leistungsportfolio wie AllgeierExperts im Vergleich zu reinen Agenturen liefern?

THOMAS GÖTZFRIED: Inhaltlich verändern sich die Projekte unserer Kunden stark in Richtung von Digitalisierungsthemen. Zudem werden die Projekte stärker aus den Fachbereichen angestoßen und finanziert. Eine weitere Entwicklung, die wir beobachten, ist, dass Kunden nicht für jede Art der Projektvergabe mit unterschiedlichen externen Dienstleistungspartnern zusammenarbeiten wollen. Wenn ein Unternehmen wie Allgeier Experts sowohl IT-Freelancer vermittelt, Experten im Wege der Arbeitnehmerüberlassung zur Verfügung stellt, Kandidaten für Festeinstellungen sucht und darüber hinaus auch Projekte auf der Basis von Dienst-und Werkverträgen übernehmen kann, reduziert sich der Vergabeaufwand bei den Anwenderunternehmen erheblich. Diesen Trend haben wir frühzeitig erkannt und organisatorisch durch die vier Säulen „Contracting“ (IT-Freelancer), „Temp“ (Arbeitnehmerüberlassung), „Perm“ (Festanstellungen), und „Services“ (Projekte und Services) abgebildet.

LÜNENDONK: Vor welchen Compliance-Herausforderungen stehen Unternehmen im Zusammenhang mit den neuen Gesetzesänderungen rund um Arbeitnehmerüberlassung, Dienst- und Werkverträgen?

THOMAS GÖTZFRIED: Für die Vergabe von Projekten auf der Basis von Dienst- und Werkverträgen hat das neue Gesetz im Wesentlichen die bereits aus der Rechtsprechung bekannten Abgrenzungskriterien konkretisiert. Trotzdem bedeutet das für viele Unternehmen, dass sie ihre internen Prozesse von der Personal- und Bedarfsanforderung über die Auswahl und Vergabe der Projekte bis hin zur Projektumsetzung auf den Prüfstand stellen müssen. Als rechtssicher aufgestellter Dienstleistungspartner hilft die Allgeier Experts, Risiken zu verringern. Denn die rechtlichen Folgen von Scheinwerkverträgen und verdeckter Arbeitnehmerüberlassung sind bekanntlich erheblich.

Für die Arbeitnehmerüberlassung ergeben sich umfangreichere Veränderungen. Im IT-Umfeld spielt dabei vor allem die Höchstüberlassungsdauer von 18 Monaten eine Rolle. Hier gibt es Ausnahmen, so dass durchaus auch längere Überlassungsdauern möglich sind. Das ist wichtig, weil viele IT-Projekte auch zwei Jahre oder länger laufen können. Für diese Ausnahmen gibt es vier verschiedene Konstellationen, die jeweils für das Auftraggeberunternehmen zu prüfen sind. Dabei kommt es einerseits darauf an, ob die Tarifverträge der Branche des Auftraggebers die Höchstüberlassungsdauer abweichend regeln oder sogenannte Öffnungsklauseln abweichende Regelungen im Wege von Betriebsvereinbarungen zulassen. In der Praxis lassen sich diese Herausforderungen durch gute Beratung im Vorfeld der Projektvergabe lösen. Um diese Aufgabe leisten zu können, schulen wir unsere Mitarbeiter intensiv zu den rechtlichen Themen und haben unsere Rechtsabteilung zudem stark ausgebaut, um unsere Kunden umfassend betreuen zu können. Die unternehmerische Flexibilität auf rechtssicherer Basis bleibt damit erhalten.

LÜNENDONK: Wir wirkt sich das auf die Anforderungen an die Projektbesetzung und die Steuerung der Projekte aus?

THOMAS GÖTZFRIED: Das unterscheidet sich stark anhand der Anforderungen der jeweiligen Auftraggeber und der Verfügbarkeit von Kandidaten für die verschiedenen Formen der Zusammenarbeit. Bei so genannten Mixed-Teams, bei denen interne und externe Mitarbeiter unter der Weisung von internen Projektleitern arbeiten und eine organisatorische Einbindung gegeben ist, ist die Arbeitnehmerüberlassung die korrekte Vertragsgrundlage. Jedoch sind nicht immer Experten in ausreichender Zahl zur Anstellung verfügbar.

In solchen Situationen kommt es darauf an, nach geeigneten Lösungen zu suchen. Dabei können wir die Unternehmen unterstützen, indem wir beispielsweise helfen, für Teilprojekte eine organisatorische Trennung vorzunehmen und auf diese Weise entweder IT Freelancer einzusetzen oder diese Teilprojekte als komplettes Dienstleistungsprojekt komplett zu übernehmen.

LÜNENDONK: Wie schaffen es Unternehmen, diese Herausforderungen prozessual abzubilden? Wie verändert sich die Rolle der externen Dienstleistungspartner?

THOMAS GÖTZFRIED: Viele Unternehmen stellen sich in diesem Zusammenhang gerade neu auf. Der Einkauf, der für die Steuerung der externen Dienstleister und die Projektvergabe zuständig ist, übernimmt in vielen Fällen auch die Koordination, wenn anhand der Anforderungen klar wird, dass die Arbeitnehmerüberlassung die richtige Vertragsform ist. In diesen Fällen wird dann der Personalbereich informiert, der eng mit dem Betriebsrat zusammenarbeitet. Zudem beobachten wir, dass die Unternehmen mehr Transparenz auch prozessual abbilden wollen, indem sie Vendor Management Systeme (VMS) einführen oder uns als Managed Services Provider mit der Steuerung dieser Prozesse beauftragen. Manchmal ist es aus der externen Dienstleistungsposition leichter, die internen funktionalen Trennungen im Unternehmen zu überwinden.

LÜNENDONK: Wie wichtig ist es, die verschiedenen Formen der Zusammenarbeit von Arbeitnehmerüberlassung, Contracting mit Freelancern sowie Projektumsetzung auf der Basis von Dienst- und Werkverträgen aus einer Hand bieten zu können?

THOMAS GÖTZFRIED: Für die Unternehmen kommt es darauf an, den gesamten Prozess von der Personal oder Bedarfsanforderung für ein Projekt, über die Besetzung bis hin zum operativen Projektcontrolling transparent abzubilden. Wenn sich im Laufe der Vorbereitung ergibt, dass die ursprünglich vermutete Vertragsform gar nicht zu der Bedarfsanforderung passt, vergeht wertvolle Zeit, wenn dann andere Dienstleister angesprochen werden müssen. Von daher profitieren Auftraggeber erheblich, wenn ihre externen Dienstleistungspartner die verschiedenen Rekrutierungs- und Projektbesetzungsbedarfe aus einer Hand bedienen können. Sie sparen Zeit und Geld. Gerade in Zeiten, in denen die Projekte immer schneller umgesetzt werden sollen, ist die in der Vorbereitung gesparte Zeit viel wert. Außerdem haben es unsere Kunden lieber, mit wenigen engen Dienstleistungspartnern zu arbeiten, auf die sie sich umfänglich als „One-Stop-Shop“ verlassen können. Das spart Administrationsaufwand, bringt größere Flexibilität und natürlich auch mehr Einkaufspower in Verhandlungen.

LÜNENDONK: Nach welchen Kriterien wählen die Anwenderunternehmen die Form der Zusammenarbeit aus?

THOMAS GÖTZFRIED: Das ist in der Praxis ganz unterschiedlich. Manche Unternehmen haben eine klare Vorstellung von den gewünschten Projektstrukturen und wollen beispielsweise bei Mixed Teams durch einen Wissenstransfer profitieren. Andere Unternehmen definieren die Projektstrukturen anhand der Vorgehensmodelle. In diesem Kontext erleben wir eine starke Nachfrage nach agilen Entwicklungsmethoden. Wieder andere Unternehmen orientieren sich stark an der Compliance und haben bereits interne Qualifizierungskataloge entwickelt, die anhand konkreter Fragen zum Projektumfeld die passende Vertragsform eingrenzen.

LÜNENDONK: Sehen Sie Veränderungen dahin gehend, dass Unternehmen bei schwer zu besetzenden Qualifikationen auch die Projektanforderungen anpassen?

THOMAS GÖTZFRIED: Ja, das erleben wir durchaus. Manche Unternehmen orientieren sich aufgrund von Erfahrungswerten bei besonders gesuchten Qualifikationen stark an der Verfügbarkeit von Experten und passen dann ihre Projektstrukturen an. Zeit ist ein immer wichtiger werdender Erfolgsfaktor und die sollte nicht vergeudet werden.

LÜNENDONK: Wie verändert sich die Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen, Einkauf und HR-Bereich?

THOMAS GÖTZFRIED: Wir erleben gerade bei großen Unternehmen, dass der Einkauf eine wichtige Koordinierungsfunktion zwischen den Fachbereichen, der IT und dem HR-Bereich übernimmt, wenn es um Projektanforderungen und Steuerung der externen Dienstleister geht. HR verantwortet traditionell die Suche nach Kandidaten für Festeinstellungen. Es gibt jedoch viele Situationen, bei denen es sich aus der Dienstleisterperspektive für die Unternehmen empfiehlt, mehrgleisig zu fahren. Wenn beispielsweise offene Stellen nicht zeitnah besetzt werden können, kann wertvolle Zeit gespart werden, wenn frühzeitig nach Interimslösungen gesucht wird. Durch die funktionale Trennung zwischen Fachbereichen, Einkauf und HR bleiben solche parallelen Vorgehensweisen jedoch häufig aus. Als Anbieter von Professional Workforce Solutions, der über Managed Services zur Projektsteuerung hinaus auch in die Rekrutierung von Kandidaten für Festanstellungen eingebunden ist, können wir hier wertvolle Mehrwerte liefern. Die Tendenz geht klar in Richtung einer ganzheitlichen Steuerung der gesamten Rekrutierungsbedarfe für die interne und externe Workforce der Unternehmen.

Dieses Interview stammt aus der Lünendonk Marktanalyse Professional Workforce Solutions Outlook 2017. Den kompletten Berichtsband können Sie hier herunterladen.

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Der ausgeschriebene Job ist ein Angebot unserer Tochtergesellschaft. Weitere Informationen und Bewerbung auf der Website der Firma.

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